Saya telah menulis serangkaian artikel tentang transformasi organisasi yang didukung budaya. Sebagian besar filosofi saya tentang hal ini berasal dari pembelajaran di medan perang sebagai Navy SEAL, dan di ruang rapat sebagai pengusaha. Ada tiga fase untuk model transformasi saya, masing-masing dengan beberapa komponen: membangun budaya perubahan, mempersiapkan pertempuran perubahan, dan memenangkan pertarungan perubahan .
Setelah sebuah perusahaan dipersiapkan dengan baik untuk perubahan dan tingkat kepercayaan dan akuntabilitas yang tinggi telah dijalin ke dalam struktur budaya organisasi, barulah mereka dapat mulai bersiap untuk pertempuran perubahan. Perilaku dan pola pikir harus beradaptasi dan rencana serangan dikembangkan dan dikomunikasikan. Fase pertama memenangkan pertarungan perubahan adalah memberdayakan tim dan meminta partisipasi sebanyak mungkin di semua tingkatan.
Saat memikirkan judul artikel ini, awalnya saya ragu untuk menggunakan istilah 'empower' yang iseng. Sementara saya biasanya mencoba untuk menjauh dari kata-kata buzz bisnis yang berlebihan, saya berpikir bahwa dalam lingkungan bisnis yang terus berubah dan lebih kompleks saat ini, memberikan lebih banyak kekuatan kepada orang-orang untuk mendorong perubahan organisasi sama saja dengan kesuksesan. Menginspirasi tim adalah satu hal, tetapi secara fisik dan psikologis memberi mereka lebih banyak otonomi untuk berpartisipasi dalam proses transformasi sangat penting.
Pengalaman saya di dalam perusahaan saya, perusahaan tempat saya berkonsultasi dan setiap studi kasus yang saya lihat menunjukkan fakta bahwa kurangnya fokus pada inklusi adalah salah satu alasan utama kegagalan upaya transformasi.
aries dan capricorn di tempat tidur
Di medan perang, keberhasilan misi bergantung pada partisipasi semua orang, mulai dari pasukan garis depan hingga puncak. Hal yang sama berlaku dalam kesuksesan bisnis, terutama selama masa perubahan.
Jadi, mari kita hindari jebakan ini dan bicarakan tentang bagaimana memberdayakan karyawan dengan lebih baik untuk mengambil kepemilikan dan menghasilkan perubahan organisasi yang positif dan bertahan lama.
1. Mengomunikasikan Visi Perubahan yang Kuat.
Dalam artikel minggu lalu, saya menulis tentang enam prinsip untuk mengkomunikasikan visi perubahan yang kuat. Menjaganya tetap sederhana dan otentik sangat penting, seperti halnya menggunakan banyak saluran untuk komunikasi dan menemukan cara untuk berulang kali menjalin visi ke dalam semua yang dikatakan dan dilakukan perusahaan. Gugus tugas transformasi yang memandu inisiatif perubahan juga harus mengubah perilaku mereka agar konsisten dan selaras dengan visi baru ini.
apa tanda tanggal 5 mei
Salah satu elemen paling kuat dari budaya Navy SEAL adalah sederhana: memiliki tujuan yang sama dan keselarasan total dalam misi. Apakah kita selalu sepakat tentang bagaimana menuju ke sana? Tidak. Dan itu juga merupakan kekuatan lain dari budaya kita. Kami mengizinkan setiap orang untuk bersuara dan mendorong komunikasi yang transparan dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas. Ketika tim diselaraskan dan diterima dalam misi, saat itulah keyakinan berubah. Keyakinan baru mengarah pada tindakan baru yang diambil dan tindakan tersebut mengarah pada hasil yang diinginkan.
2. Menyelaraskan Sistem dan Struktur dengan Visi.
Ini sering kali bisa menjadi rumit. Saya telah melihat banyak perusahaan melakukan pekerjaan yang cukup baik untuk mencapai bagian proses ini, hanya gagal ketika sistem, proses, dan struktur baru tidak selaras dengan pencapaian visi akhir untuk perubahan.
Apa yang saya maksud dengan ini? Katakanlah perusahaan HVAC progresif meledak dengan pertumbuhan dan membawa organisasi secara nasional selama lima tahun ke depan. Salah satu bagian terpenting dari visi perubahan mereka adalah dianggap sebagai pemimpin dalam layanan pelanggan. Jadi mereka mengembangkan rencana visi yang mengutamakan pelanggan. Mereka mulai menjalankan rencana ini tetapi mulai terhenti di tengah jalan dan sepertinya tidak ada yang tahu mengapa. Tim kepemimpinan membawa beberapa konsultan yang dengan cepat mengungkap masalah ini. Perusahaan masih menggunakan banyak struktur yang mereka buat ketika mereka baru berdiri. Sistem SDM dan model kompensasi hampir tidak ada hubungannya dengan perilaku yang mengutamakan pelanggan. Mereka tidak memiliki sistem yang mulus untuk umpan balik pelanggan reguler. Anda melihat ke mana saya pergi dengan ini. Selama transformasi organisasi, struktur paling sering harus diubah agar sesuai dengan visi.
3. Memberikan Pelatihan untuk Sistem dan Struktur Baru.
tinggi dallon weekes dalam satuan kaki
Sayangnya, sebagian besar pengetahuan saya tentang materi pelajaran ini berasal dari saat-saat saya gagal atau benar-benar salah. Demikianlah kehidupan. Kami telah membawa salah satu perusahaan saya sebelumnya melalui beberapa perubahan yang cukup radikal untuk menjadi lebih efisien, memiliki pemahaman yang lebih mendalam tentang data keuangan kami, memberikan kualitas yang lebih baik dan menerapkan sistem baru untuk tetap kompetitif dalam industri yang berubah dengan cepat. Salah satu persyaratan yang dibutuhkan adalah sistem manajemen proyek yang baru. Tapi kami akhirnya memilih Ferrari ketika kami hanya membutuhkan Toyota yang andal, dan kemudian kami tidak memberikan pelatihan yang cukup atau mengumpulkan umpan balik yang tepat sejak awal.
Menanamkan sistem dan proses baru agar sesuai dengan visi memerlukan pelatihan, sesuatu yang menurut banyak perusahaan tidak memiliki waktu dan anggaran untuk itu. Tetapi berapa biaya sebenarnya untuk tidak berinvestasi dalam pelatihan yang tepat pada waktu yang tepat? Kadang-kadang perusahaan yang memiliki pandangan jauh ke depan untuk berinvestasi dalam pelatihan, juga gagal karena pelatihan itu hanya berfokus pada beberapa keterampilan teknis tetapi tidak mengajarkan karyawan untuk berpikir secara berbeda dan mengembangkan keterampilan perilaku baru.
4. Menangani Agen Anti Perubahan.
Memiliki orang-orang kuat yang telah ada sejak lama dapat memiliki konotasi positif dan negatif selama upaya transformasi. Jika mereka diterima dan menginjili perubahan kepada orang-orang di sekitar mereka, Anda baik untuk pergi. Sebaliknya dapat memiliki efek bencana juga. Terkadang, bahkan karyawan yang sangat cerdas dan kompeten hanyalah produk dari lingkungan mereka. Tetapi ketika saatnya untuk berubah, mereka menolak atau bahkan dengan keras menentangnya. Dan melakukannya dengan cara yang sangat vokal.
Saya menemukan bahwa tindakan terbaik adalah komunikasi yang transparan. Anda pertama-tama ingin mendapatkan umpan balik mereka yang menyelesaikan beberapa hal. Pertama, mereka merasa bahwa suara mereka didengar yang membangun kepercayaan tentang visi baru. Kedua, mereka mungkin memiliki ide yang sangat bagus dalam hal visi baru - tidak semuanya harus berubah - model lama berhenti, mulai, lanjutkan. Dan ketiga, memberikan kesempatan untuk menjelaskan 'mengapa' mengenai visi pada tingkat yang lebih pribadi. Pada titik ini mereka naik dan melihat cahaya, berpura-pura naik dan diam-diam menentang tindakan yang diambil, atau terus menentang rencana baru secara lahiriah. Jika itu bukan opsi pertama, mereka harus dihapus. Bukan hal yang mudah untuk dilakukan jika mereka sudah ada sejak lama. Akan ada implikasi politik dan pribadi. Tapi berat adalah kepala yang memakai mahkota.
5. Sebenarnya Memberikan Kepemilikan Tim Atas Proyek Tertentu .
sifat positif dan negatif Virgo
Inilah sebabnya mengapa istilah 'memberdayakan' terlalu sering dilontarkan. Ketika tim diberi tahu bahwa mereka diberdayakan untuk mengambil tindakan dan memiliki bagian dari misi perubahan, tetapi kemudian dikelola secara mikro sampai mati, partisipasi mereka akan dengan cepat melambat. Di sinilah para pemimpin perlu mengadopsi pola pikir yang lebih adaptif dan menginspirasi tim untuk bertanggung jawab dan mengambil kepemilikan.
Selama niat komandan medan perang (mengubah visi) secara jelas dan teratur diartikulasikan, lebih banyak otonomi dapat diberikan kepada para pemimpin garis depan yang bertanggung jawab. Dengan 'penanda jalur' yang tepat, mereka dapat dan harus diizinkan untuk berinovasi dalam struktur yang diberikan. Apakah kesalahan akan dibuat? Tentu. Tetapi otonomi sejati tidak dapat benar-benar keluar dalam mekanisme kepemimpinan komando dan kendali.
Dengan karyawan yang benar-benar diberdayakan, memenangkan pertarungan perubahan jauh lebih mungkin. Prinsip terakhir dari fase ini termasuk mengelola rasa takut dan kelelahan sambil menanamkan disiplin dan ketahanan. Akan datang lebih banyak lagi!
