Manajemen berdasarkan tujuan adalah teknik yang diterapkan terutama pada manajemen personalia. Pada intinya membutuhkan perumusan tujuan yang disengaja untuk periode waktu tertentu (seperti kalender atau tahun kerja berikutnya); tujuan dicatat dan kemudian dipantau. Guru manajemen Peter Drucker (1909—2005) pertama kali mengajarkan dan kemudian menjelaskan teknik ini dalam sebuah buku tahun 1954 ( Praktek Manajemen ). Dalam perumusan Drucker teknik itu disebut 'manajemen berdasarkan tujuan dan pengendalian diri', dan Drucker melihatnya sebagai salah satu bentuk 'manajer pengelola.' Ini menjadi populer di tahun 1960-an, yang kemudian disingkat MBO, bagian 'pengendalian diri' kurang lebih diabaikan, setidaknya dalam membicarakan subjek. Ini mengalami pergeseran ke atas dan ke bawah: itu diterapkan pada organisasi secara keseluruhan dan juga pada karyawan di bawah tingkat manajerial sehingga di banyak perusahaan banyak karyawan yang bekerja dan masih bekerja, setidaknya sekali setahun, dalam merumuskan tujuan. Itu adalah dan tetap menjadi kegiatan yang dipraktikkan terutama di perusahaan besar, meskipun menyebar pada 1970-an dan 80-an ke organisasi menengah, komersial, dan lainnya. Pada pertengahan 2000-an dipandang di banyak kalangan sebagai teknik yang agak ketinggalan zaman yang tidak disesuaikan dengan baik dengan perubahan cepat dan ketidakpastian Era Informasi yang dinamis. Namun, itu terus memiliki pendukung yang berkomitmen dan antusias. Dalam praktiknya saat ini juga telah mengalami perubahan dan penyempurnaan.
DASAR MBO
Perencanaan adalah konsep sentral yang mendukung MBO dalam arti bahwa individu dan organisasi melakukan lebih baik dengan merumuskan tujuan daripada hanya dengan bekerja atau hidup sendiri-hanya menanggapi krisis dan peristiwa. Jika sebuah organisasi memiliki tujuan yang jelas dan manajer serta karyawan telah menetapkan tujuan yang mendukung dan selaras dengan tujuan perusahaan, maka koordinasi dan orkestrasi motif sadar akan mendorong aktivitas perusahaan. Jadi manajemen berdasarkan tujuan menggerakkan perencanaan perusahaan ke bawah sehingga diterjemahkan ke dalam tujuan pribadi. Tetapi MBO selalu diartikulasikan sebagai aktivitas kolektif dan diawasi daripada sebagai disiplin pribadi—tepatnya agar tujuan dapat dikoordinasikan. Penetapan tujuan adalah latihan tahunan. Karyawan diminta untuk menetapkan lima sampai sepuluh tujuan pribadi; idealnya ini harus dapat diukur dalam beberapa cara. Tujuan didiskusikan dengan supervisor satu tingkat ke atas. Jika tujuannya terlalu kabur atau terlalu mudah, karyawan harus mencoba lagi. Tujuan selanjutnya ditetapkan secara tertulis. Akhirnya, tinjauan berkala pencapaian terhadap tujuan dilakukan, manajer mengevaluasi karyawan. Sistem penghargaan dibangun untuk mencapai tujuan.
MBO menjadi dewasa dalam masa perubahan dan fermentasi dalam sejarah manajemen AS, dengan perusahaan kemudian menanggapi kebangkitan dramatis industri Jepang dan invasi komersial Jepang — yang paling terlihat dari pasar mobil. Yang pasti budaya bisnis Jepang memiliki akar yang berbeda dari Amerika; itu berasal dari asosiasi suku dan menampilkan tenaga kerja yang sangat setia, yang terakhir tidak diragukan lagi didukung oleh praktik kerja seumur hidup Jepang. Sementara sistem Amerika, yang didasarkan pada energi kreatif pengusaha, telah berkembang menjadi organisasi yang sangat besar dan birokratis. Dalam lingkungan ini, teknik Jepang dikagumi dan ditiru—di bawah kepemimpinan program MBA di sekolah bisnis. 'Lingkaran Kualitas' bermunculan dan perusahaan mengadopsi kontrol kualitas numerik—teknik Jepang yang dipelajari orang Jepang dari seorang Amerika, Dr. W. Edwards Deming, dan kemudian disempurnakan. Seiring dengan metode ini, muncul promosi inovasi lain yang semuanya didasarkan pada keyakinan bahwa loyalitas dapat dilatih dan komitmen didorong: frase-frase seperti 'organisasi pembelajaran', 'kontrol kualitas total', 'manajemen tim', 'manajemen matriks,' 'rekayasa ulang', dan 'pemberdayaan' muncul di lingkungan ini dengan batalyon konsultan dan pakar bisnis untuk mengajarkan caranya.
matahari di libra bulan di pisces
Pro dan kontra
Konsep dasar yang mendasari manajemen berdasarkan tujuan didasarkan pada kebijaksanaan: 'Jika Anda tidak tahu ke mana Anda akan pergi, Anda pasti tidak akan sampai di sana.' Dalam aktivitas kompleks apa pun, perencanaan itu baik—baik itu pernikahan atau pengenalan produk baru. Individu yang bermotivasi tinggi memiliki tujuan yang disadari, mengejarnya dengan konsentrasi, dan tidak berhenti sampai tujuan mereka tercapai. Individu yang efektif memiliki daftar tugas—pada secarik kertas, pada personal digital assistant (PDA), atau di kepala. Dalam arti tertentu MBO hanyalah perpanjangan dari daftar tugas ke periode yang lebih lama dengan beberapa penyempurnaan tambahan: tujuan harus tepat dan terukur dalam beberapa cara. Menemukan ukuran itu sendiri mengarah pada perhatian lebih dekat ke tujuan. Jika tujuannya luas dan tidak jelas ('Kepuasan Pelanggan yang Lebih Besar') mencari pengukuran mungkin mempersempitnya menjadi ('Mengurangi Pengembalian Produk sebesar 80 persen')—tujuan mana yang akan lebih tepat memusatkan perhatian pada masalah kualitas perusahaan atau pengemasan yang buruk. Fokus, aktivitas yang didorong oleh tujuan menghasilkan segala macam manfaat, paling tidak penggunaan sumber daya yang lebih efektif, menghemat waktu, dan juga moral yang lebih tinggi. Sebaliknya, perusahaan dan individu yang hanya 'mengikuti arus' mungkin mendapati diri mereka 'terhanyut.' Orang mungkin mengatakan bahwa manajer dan karyawan yang efektif mempraktikkan MBO secara sadar atau tidak.
Aspek negatif dari MBO terutama disebabkan oleh penerapan teknik yang kurang lebih tidak dipikirkan dan mekanis—dan grosiran. MBO dulu dan masih biasanya diperkenalkan sebagai latihan dari atas dan kemudian dikelola oleh angka-angka. Seringkali karyawan dengan deskripsi pekerjaan yang relatif sempit dan lurus ke depan (bukan hanya manajer) diminta untuk menggaruk-garuk kepala dan menghasilkan sejumlah tujuan yang pasti. Jika teknik tersebut tidak sesuai dengan deskripsi pekerjaan dengan baik—jika satu-satunya tujuan yang masuk akal yang dapat dicapai karyawan adalah pernyataan ulang tugas yang harus mereka lakukan dalam hal apa pun—latihan tersebut menjadi ritual. Sekelompok orang secara naluriah tahu kapan suatu teknik pro-forma. Untuk alasan ini, di banyak organisasi, latihan mengakibatkan tujuan terperinci yang dicatat di atas kertas dan disimpan di buku catatan untuk dilupakan secara rutin. Pengalaman menunjukkan bahwa MBO bekerja dengan cukup baik di mana manajemen memimpin dan secara aktif mempromosikan pencapaian tujuan. Tetapi dalam situasi seperti itu sulit untuk mengetahui apakah itu program MBO atau kepemimpinan yang benar-benar mencapai hasil.
Rodney Brim, CEO Performance Solutions Technology, LLC, dan kritikus MBO, mengidentifikasi empat alasan kelemahan teknik MBO. Dia percaya bahwa metode tersebut mengalami penurunan dalam penurunan pasar pada awal 1990-an ketika 'perampingan', 'pengukuran yang tepat', dan mekanisme penanggulangan lainnya menarik perhatian manajemen. 'Dengan naiknya pasar dan dimulainya demam emas Internet,' tulis Brim, 'manajemen berdasarkan tujuan tergelincir lebih jauh ke masa lalu. Istilah 'manajemen' itu sendiri sepertinya kehilangan rasa ketertarikan yang memaksa. Kekayaan dibuat berdasarkan teknologi, berdasarkan akuisisi, berdasarkan sesuatu yang baru, berdasarkan asosiasi dengan WEB, bukan (demi Tuhan) manajemen efektivitas kerja.' Penghitungan kelemahan Brim mencakup poin-poin berikut:
- Penekanan pada penetapan tujuan daripada mengerjakan rencana.
- Meremehkan faktor lingkungan, termasuk sumber daya yang tersedia atau tidak ada dan peran penting dari partisipasi manajemen (sudah disebutkan di atas).
- Perhatian yang tidak memadai terhadap kemungkinan tak terduga dan guncangan—yang terkadang membuat tujuan menjadi tidak relevan.
- Akhirnya, mengabaikan sifat manusia.
Mengenai poin terakhir, Brim menulis: 'Orang-orang, di seluruh dunia, menetapkan tujuan setiap tahun tetapi tidak mengikutinya sampai selesai. Seseorang dapat menduga bahwa ini adalah tujuan standar tindak lanjut melalui perilaku.' Brim menunjukkan bahwa bisnis sangat menyadari kecenderungan ini, salah satu alasan mengapa 'klub olahraga' diperkirakan menjual lebih banyak keanggotaan pada awal tahun daripada yang mereka rencanakan untuk didukung sepanjang tahun. Asumsi yang bermasalah adalah bahwa jika Anda mengelola berdasarkan sasaran dan tujuan, laporan langsung dan anggota tim akan mengatur pekerjaan mereka di sekitar apa yang Anda kelola, mis. tujuan dan sasaran yang sama.'
MBO DAN USAHA KECIL
Pemilik usaha kecil yang memiliki perasaan samar bahwa bisnisnya mungkin terombang-ambing mungkin ingin melihat manajemen berdasarkan tujuan sebagai cara untuk menghidupkan kembali fokus. Pemiliknya mungkin akan mendapat manfaat dari membaca satu atau dua buku tentang topik itu, termasuk karya Drucker sendiri, tersedia dalam paperback—dan kemudian mencoba metode itu sendiri. MBO awalnya dikonseptualisasikan sebagai alat manajemen untuk manajer-manajer dianggap termotivasi secara inheren. MBO bekerja dengan baik ketika prinsip-prinsipnya adalah diinternalisasi . Itu cenderung gagal ketika dipaksakan. Manfaatnya yang besar terletak pada perencanaan yang dibutuhkannya. Dalam kasus usaha kecil, rencana perusahaan dan rencana pribadi pemilik sering kali bertepatan, sehingga memberikan ruang lingkup yang ideal bagi MBO. Persyaratan merumuskan terukur tujuan adalah disiplin yang baik. Dan 'mengerjakan rencana' dengan 'pengendalian diri' yang diterapkan, dapat menghasilkan manfaat yang cukup nyata. Pengalaman dengan teknik ini, lebih dari 50 tahun dan terus bertambah, menunjukkan bahwa keterlibatan manajemen yang berkomitmen sangat penting untuk kesuksesan. Jika MBO bekerja dengan baik untuk pemilik, antusiasme pemilik sendiri dapat menular pada manajer lain dalam bisnis. Penggunaan teknik di luar beberapa manajer kunci lebih bermasalah.
berapa umur Chante Moore
BIBLIOGRAFI
Batten, Joe D. Melampaui Manajemen dengan Tujuan: Manajemen Klasik . Publikasi Sumber Daya, Desember 2003.
Penuh, Rodney. 'Sebuah Manajemen dengan Tujuan Sejarah dan Evolusi.' Teknologi Solusi Kinerja, LLC. tersedia dari http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. Praktek Manajemen . Edisi Penerbitan Ulang. Collins, 26 Mei 1993.
Weihrich, Heinz. 'Pendekatan Baru untuk MBO.' Dunia Manajemen . Januari 2003.
kompatibilitas gemini pria leo wanita
