Saya t semua terdengar begitu sederhana dan begitu benar.
'Tumbuh atau mati.' 'Kamu pasti maya.' 'Go global.' 'Modal itu mudah.' 'Semua orang adalah pengusaha.' 'Teknologi membuat hidup lebih mudah.' 'Anda harus berada di Web secara besar-besaran.'
wanita scorpio setelah putus
Ekonomi Baru tahun 90-an berdengung dengan mantra-mantra saat itu. Sebuah paduan suara guru bisnis menyatakan, 'Semua yang Anda tahu salah.' Pemilik perusahaan berpengalaman dan pemula yang tidak memiliki seni sama-sama dibujuk untuk mengesampingkan pengalaman dan akal sehat demi tren du jour.
Jika Anda terhanyut oleh slogan-slogan menarik di atas. . . baik, katakan saja Anda tidak sendirian. Beberapa CEO terpintar di sekitar juga terperangkap oleh hype yang berputar-putar di sekitar imperatif bisnis baru ini.
Bagaimana hal itu terjadi? Seorang pengusaha berbagi pengalamannya dengan Inc. penulis senior Susan Greco.
Mitos: 'Tumbuh atau Mati'
CEO: Mike Sinyard
Perusahaan: Komponen Sepeda Khusus
Pembelian: 'Bangun massa kritis atau tertinggal'
Gunung pelopor sepeda Mike Sinyard mengira dia melihat masa depan bergulir ke arahnya.
Komponen Sepeda Khusus --perusahaan yang didirikan Sinyard pada 1974--selalu melayani pebalap lintas alam dan pebalap 'enduro' seperti Sinyard sendiri. Tetapi pembuat sepeda gunung tahu bahwa hanya ada begitu banyak penggemar di luar sana.
'Pasar sedang berkonsolidasi dan kami memutuskan kami membutuhkan massa kritis,' kenang Sinyard. Untuk bersaing, dia pikir dia lebih baik mengembangkan perusahaan menjadi merek nasional yang besar.
Sinyard menyadari bahwa dia perlu memasuki pasar massal jika dia ingin benar-benar berkembang. Jadi pada musim gugur 1995, Specialized meluncurkan merek terpisah, FullForce, dan menempatkannya di berbagai rantai barang olahraga diskon.
'Kami pikir kami akan memiliki merek khusus dan merek pasar massal,' katanya.
Tetapi strategi baru itu membangkitkan kemarahan pelanggan inti perusahaan: para dealer toko sepeda independen. Satu-satunya keunggulan kompetitif mereka dalam perang melawan Wal-Mart di dunia adalah melayani peminat dengan produk yang lebih baik yang tidak tersedia di tempat lain. Dengan Specialized muncul di gang musuh, mereka merasa dikhianati.
'Kami sangat ingin tumbuh, dan kami menjauh dari nilai dasar kami 'jangan menjadi lebih besar, jadilah lebih baik,' kata Sinyard. 'Pelanggan kami menjadi sangat panas dengan kami dan memberi tahu kami secara langsung bahwa mereka tidak menyukai apa yang kami lakukan.'
Itu juga tidak cocok dengan karyawan; mereka merasa itu bertentangan dengan budaya yang diciptakan Sinyard. Bahkan Sinyard sendiri merasa terganggu ketika suatu hari dia pergi ke superstore dan melihat produknya ditumpuk dengan deretan minuman beralkohol.
Jadi hanya delapan bulan setelah masuk ke pasar massal, Sinyard dan Specialized keluar. Pengalaman itu terbukti mahal bagi perusahaan Morgan Hill, California.
'Itu adalah kerugian besar dan pelajaran besar,' kata Sinyard. Perusahaan akhirnya kehilangan beberapa juta dolar dalam mengembangkan merek, meningkatkan, dan mendaftarkan logo.
Namun Sinyard langsung menerapkan pelajaran tersebut. Dalam pernyataan misi barunya, dia berkomitmen untuk melayani 'dealer layanan lengkap dan pengendara sepeda yang cerdas.' CEO Specialized juga secara pribadi menulis surat kepada dealer yang dicetak di media perdagangan - penebusan publik yang memalukan tetapi menyembuhkan.
'Pesaing menyebutnya 'surat mea culpa Mike,' kenang Sinyard.
Specialized sejak itu berkumpul kembali dan bahkan tumbuh dalam ceruknya: penjualan telah meningkat dari 0 juta pada tahun 1995 menjadi sekitar 0 juta hari ini.
Tidak lagi khawatir akan dikonsumsi oleh orang yang lebih besar, Sinyard yakin dengan kekuatan perusahaannya yang kecil namun gesit: 'Saya katakan, bawa mereka, kami siap.'
(Untuk 15 contoh wirausahawan lainnya yang disesatkan oleh mitos yang mereka anggap kebenaran, baca 'Saya Tergoda oleh Ekonomi Baru,' dari edisi Februari 1999 majalah Inc. )
Susan Greco adalah penulis senior untuk Inc. majalah.
