Beberapa tahun lalu, Elon Musk menulis email kepada karyawan Tesla menguraikan cara-cara perusahaan dapat membedakan dirinya dari pesaing. 'Kami jelas tidak dapat bersaing dengan perusahaan mobil besar dalam ukuran,' tulis Musk, 'jadi kita harus melakukannya dengan kecerdasan dan kelincahan.'
Bagian dari 'kecerdasan dan kelincahan', Musk bersikeras, menolak kecenderungan untuk menciptakan perpecahan di dalam Tesla, masalah yang sering menginfeksi perusahaan saat mereka tumbuh dalam ukuran.
Musk menjelaskan:
Manajer harus bekerja keras untuk memastikan bahwa mereka tidak menciptakan silo di dalam perusahaan yang menciptakan mentalitas kita vs. mereka atau menghalangi komunikasi dengan cara apa pun. Sayangnya, ini adalah kecenderungan alami dan perlu diperangi secara aktif. Bagaimana hal itu dapat membantu Tesla bagi departemen untuk membangun penghalang di antara mereka sendiri atau melihat kesuksesan mereka sebagai relatif di dalam perusahaan alih-alih kolektif? Kita semua berada di kapal yang sama. Selalu melihat diri Anda bekerja untuk kebaikan perusahaan dan tidak pernah departemen Anda.
Menariknya, Steve Jobs mendorong filosofi serupa di Apple bertahun-tahun sebelumnya.
tahun kecocokan ayam jago dan kuda
Jobs kembali ke Apple pada tahun 1997, dengan perusahaan di ambang kebangkrutan. Segera setelah itu, Apple mulai mengerjakan perangkat baru yang secara cerdik digambarkan oleh Jobs sebagai 'seribu lagu di saku Anda.' Perangkat itu, tentu saja, adalah iPod.
iPod itu terkenal dijuluki 'pembunuh Walkman,' referensi ke raja pangsa pasar sebelumnya di pemutar musik portabel, Sony Walkman. Tapi bagaimana Apple bisa melompati Sony, sebuah perusahaan besar yang mendominasi pasar, memiliki perusahaan musiknya sendiri, dan dirinya sendiri yang menciptakan Walkman?
Karena Jobs menganut 'aturan tanpa silo'.
Dalam biografinya tentang Jobs, Walter Isaacson menjelaskan:
Mengapa [Sony] gagal? Sebagian karena itu adalah perusahaan, seperti AOL Time Warner, yang diorganisir menjadi beberapa divisi (kata itu sendiri tidak menyenangkan) dengan keuntungan mereka sendiri; tujuan mencapai sinergi di perusahaan-perusahaan seperti itu dengan mendorong divisi-divisi untuk bekerja sama biasanya sulit dipahami.
Jobs tidak mengatur Apple ke dalam divisi semi-otonom; dia secara ketat mengendalikan semua timnya dan mendorong mereka untuk bekerja sebagai satu perusahaan yang kohesif dan fleksibel, dengan satu laba rugi.
Isaacson melanjutkan dengan menggambarkan bagaimana Sony, seperti banyak perusahaan, juga khawatir tentang kanibalisasi. Membangun pemutar musik dan layanan baru yang mendorong orang untuk berbagi lagu digital kemungkinan besar akan merugikan divisi rekaman perusahaan. Tapi Jobs terkenal berkhotbah bahwa perusahaan tidak perlu takut mengkanibal dirinya sendiri.
dengan siapa allie laforce menikah
'Jika Anda tidak mengkanibal diri sendiri, orang lain yang akan melakukannya,' kata Jobs.
Seperti yang diilustrasikan oleh dua cerita ini, aturan tanpa silo terjalin secara tak terpisahkan ke dalam doktrin perusahaan yang membantu mengarahkan kesuksesan Apple dan Tesla. Ini adalah aturan yang didasarkan pada prinsip-prinsip kecerdasan emosional, kemampuan untuk membuat emosi bekerja untuk Anda, bukan melawan Anda.
Dan itu dapat membantu organisasi Anda juga.
Mengapa Anda harus menganut aturan no-silo
Seiring pertumbuhan perusahaan Anda, demikian pula potensi perilaku memecah belah. Baik secara sadar atau tidak, tim akan sering bersaing satu sama lain, dan kadang-kadang bekerja bertentangan dengan kepentingan terbaik satu sama lain, dalam upaya untuk membuat kesan yang baik pada bos.
Bagaimana Anda bisa melawan kecenderungan ini?
Dengan menganut aturan no silo.
Dorong para pemimpin perusahaan untuk melihat gambaran besar, dan bekerja untuk kebaikan perusahaan secara keseluruhan. Anda dapat melakukan ini melalui pesan Anda, seperti Musk. Tapi, seperti Jobs, Anda juga harus melakukannya dengan cara Anda mengatur tim Anda dan contoh yang Anda buat sendiri.
dengan siapa eileen davidson menikah
Misalnya, saat membentuk tim untuk mengerjakan sebuah proyek, tetapkan anggota departemen yang berbeda untuk bekerja sama. Jika ini adalah proyek pemasaran, sertakan setidaknya satu anggota dari departemen produk, desain, keuangan, dan operasi Anda--dan sebaliknya.
Berusaha keras untuk meningkatkan luasnya peran anggota tim individu, atau melatih orang-orang di departemen yang berbeda. Buat loop umpan balik yang membantu individu memahami bagaimana pekerjaan tim mereka memengaruhi tim lain. Ini membantu individu untuk berpikir lebih kritis, untuk memahami bagaimana perusahaan bekerja sama, dan untuk mengembangkan metode yang menggunakan sumber daya di satu bidang untuk memecahkan masalah di bidang lain.
Terakhir, jika Anda bekerja dalam tim dan Anda atau kolega Anda mengalami masalah yang sulit, bagikan. Meminta bantuan. Secara khusus mintalah orang-orang yang bekerja di luar departemen Anda, untuk membantu Anda melihat melampaui perspektif Anda yang terbatas dan untuk mempromosikan pemikiran inovatif.
Tentu saja, aturan no silo hanya berfungsi jika Anda membuat semua orang di organisasi setuju. Jadi, pastikan Anda--dan pemimpin perusahaan--memberikan contoh yang tepat. Hadiahi tidak hanya mereka yang berkinerja tinggi, tetapi juga mereka yang membantu orang lain berkinerja tinggi.
Tekankan kembali bahwa satu-satunya garis bawah nyata yang penting adalah perusahaan garis bawah.
Lakukan ini dengan benar, dan Anda akan menggunakan aturan tanpa silo untuk mendorong kolaborasi sejati dalam perusahaan Anda--dan membuat emosi bekerja untuk Anda, bukan melawan Anda.
